導(dǎo)語：

新年剛過，華僑城集團（以下簡稱華僑城）通過年度十件大事公布2018年業(yè)績，引來一陣驚嘆?？纯蛡兌急还雌鹆藵夂竦呐d趣，很多分析師和財經(jīng)記者都迫切想知道，為什么原本看似難以達成的任務(wù)，竟也妥妥地走上了兌現(xiàn)的節(jié)奏？

2019年華僑城集團年度工作會議現(xiàn)場

主文：

被誤解的“優(yōu)等生”

2017年3月，華僑城提出了中遠期發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)時被很多人認(rèn)為是一項不可能完成的任務(wù)——規(guī)劃提出，到“十三五”末（2020年），華僑城營收達到1500億元，凈利潤達到200億元；未來10年到20年，在全國再造20個華僑城，支持100個美麗鄉(xiāng)村計劃，城鎮(zhèn)化收入超過1000億元。

持懷疑態(tài)度的人有相當(dāng)多的理由。2016年，華僑城地產(chǎn)銷售額才首次突破200億元達275億元，集團總營收則為536億元。這意味著，要想達成中遠期發(fā)展規(guī)劃，華僑城需要在幾年內(nèi)實現(xiàn)2倍以上的業(yè)績增長。而且是在中國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進入以質(zhì)取勝、平穩(wěn)增長的新常態(tài)下?；仡^來看，參照同類型同規(guī)模企業(yè)的同期表現(xiàn)，當(dāng)時的質(zhì)疑聲并非毫無依據(jù)。

這也更襯托出了華僑城2018年成績單的份量：年營收首破1000億元大關(guān)，利潤超過200億元，總資產(chǎn)近4500億元。順勢而上，預(yù)計2020年的既定目標(biāo)完全可能實現(xiàn)。

但優(yōu)等生成績單背后的敘事，并非一帆風(fēng)順。

從上世紀(jì)90年代開始，華僑城的文化氣質(zhì)就表現(xiàn)得淋漓盡致，建立和運營了多個主題公園品牌，錦繡中華·民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、東部華僑城……開中國主題樂園之先河。

所以在外界看來，華僑城很難定義，有點像是一家“非典型”的房地產(chǎn)商，帶著很強的文化情結(jié)，偶爾開掛，但經(jīng)?！安粍?wù)正業(yè)”——這家公司總是更看重地皮上的社會效益和文化品質(zhì)，而非拿了多少地賣了多少房——導(dǎo)致它常常成為業(yè)內(nèi)輿論的“槽點”，也招來不少同行的“白眼”，被當(dāng)成異類來譏笑。整個行業(yè)都在瘋狂拿地，拼命擴張，惟恐居于人后，華僑城卻做著“讓水泥地上開鮮花”的事兒，不搶地不上量不賺快錢，埋頭按照自己的節(jié)奏，探索文化、旅游與地產(chǎn)深度結(jié)合的可行路徑。

深圳華僑城旅游度假區(qū)

向“文旅+城鎮(zhèn)化”轉(zhuǎn)型是必然之舉

盡管外界各種定義和議論，但華僑城對自身“文旅集團”的定位從來沒有動搖過，即便完全可以利用央企的優(yōu)勢有機會成為一家躺在地皮上數(shù)鈔票的房產(chǎn)商，它還是選擇在文旅的向度上持續(xù)探索模式的迭代。

經(jīng)過多年的實踐和沉淀，抵御住“大干快上”的圈地潮，華僑城確定了向“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”模式的轉(zhuǎn)型。在華僑城看來，這是從“文旅+地產(chǎn)”邏輯上自然衍生出的一種全新的生態(tài)模式，更是一次嬗變。

業(yè)內(nèi)人士指出，“文旅+城鎮(zhèn)化”的模式實踐起來難度極高。首先，初始資金投入量巨大，用海量來形容并不為過，沒有強大的實力支撐很難完成第一輪開發(fā)投入；其次，必須保持強大的戰(zhàn)略定力，能夠抵御得了高房價、高地價的誘惑堅持長期投入；最后，也是最重要的，要真正具備持續(xù)的運營能力，這一點最考驗企業(yè)，不經(jīng)過長久的積淀根本無法達成。無實力、無定力、無情懷、無能力的企業(yè)一旦踏上，便是不歸路。

而華僑城走上這條路，既是長期探索蓄勢已成，也在于其對國家戰(zhàn)略的敏銳捕捉。2014年3月，中共中央、國務(wù)院印發(fā)了《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃（2014~2020年）》，經(jīng)過一年多的研究和論證，結(jié)合政策和自身優(yōu)勢，2015年8月，華僑城正式提出“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”發(fā)展戰(zhàn)略，開啟了新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

華僑城這一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也為“文旅+城鎮(zhèn)化”模式帶來了教科書式的案例——首先，為了解決投入資金問題，通過資產(chǎn)處置、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合作開發(fā)等方式，加快現(xiàn)金回流，從而提高整體資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率；其次，為解決持續(xù)運營能力，華僑城重點強調(diào)不同產(chǎn)業(yè)間的協(xié)作，根據(jù)發(fā)展需要，整合各方資源，主動聯(lián)合包括地產(chǎn)、金融、互聯(lián)網(wǎng)、高新科技研發(fā)等各個領(lǐng)域的頂尖機構(gòu)，共同開發(fā)項目；落到具體項目上，則以文旅為主鏈，建設(shè)完備的自循環(huán)系統(tǒng)，包括商業(yè)綜合體、住宅、酒店、城市基建等，形成完整配套，從而提升區(qū)塊價值，實現(xiàn)自我造血，進而推動地區(qū)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和人口結(jié)構(gòu)的整體調(diào)整與優(yōu)化。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功為行業(yè)確立風(fēng)向

打開了“文旅+城鎮(zhèn)化”模式的戰(zhàn)略之門后，華僑城全面突進。

2017年以來，華僑城前后在全國獲取30多個項目，這些項目絕大多數(shù)都具備一個共同特征，即文化特色、旅游資源和城鎮(zhèn)化建設(shè)三位一體高度統(tǒng)一。在四川省，華僑城分別與成都金牛區(qū)政府、大邑縣政府、雙流區(qū)政府等合作，投資超1000億元打安仁、黃龍溪、洛帶等文化名鎮(zhèn)。此外，華僑城還與西安、昆山、溫州、無錫、常熟、衡陽、湛江、贛州、云南等多個城市簽下文旅項目，同時還在太原、武漢等地廣泛布局。

在項目開發(fā)中，華僑城秀出了多年錘煉的文旅實力，并給全市場留下了鮮明的印象：一是文旅生態(tài)打造的能力，二是保護性開發(fā)的系統(tǒng)化思維。

以成都安仁古鎮(zhèn)為例，華僑城通過梳理和串聯(lián)項目已有的旅游資源，如建川博物館、劉氏莊園、老街文旅，又規(guī)劃打造的100個“微特博物館”(小型特色博物館)，如巧克力博物館、紅酒博物館、香水博物館等，進行多元產(chǎn)業(yè)融合，擬合成完整的生態(tài)，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化帶來的人口結(jié)構(gòu)變化，讓原住民回流、新居民融入。

成都安仁古鎮(zhèn)新貌

而對海南華僑之鄉(xiāng)文昌的開發(fā)，則以文昌宋氏祖居為起點，深入挖掘文昌宋氏文化價值，統(tǒng)籌周邊鄉(xiāng)村和城鎮(zhèn)資源，打造“三園一村一鎮(zhèn)”的功能項目布局?！叭龍@”指核心項目宋氏文化園、女性研修院和家庭教育園；“一村”指位于文化園周圍多個美麗鄉(xiāng)村節(jié)點；“一鎮(zhèn)”則是指由文化園及周邊美麗鄉(xiāng)村，在昌灑鎮(zhèn)區(qū)共同構(gòu)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)動的特色小鎮(zhèn)；將傳統(tǒng)文化的保護、活化和自我造血融于一體。

短短數(shù)年間，華僑城的“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”就以厚積薄發(fā)之勢搶占了中國文旅地產(chǎn)的橋頭，憑借其核心主業(yè)——文化旅游的強大競爭力，通過導(dǎo)入文化相關(guān)新興產(chǎn)業(yè)，提升城鎮(zhèn)公共文化和公共服務(wù)水平，進而推動地方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。也因此，華僑城操盤的安仁古鎮(zhèn)、甘坑小鎮(zhèn)、黃龍溪古鎮(zhèn)均位列“2018年中國特色小鎮(zhèn)項目年度品牌影響力排行榜”十強。

專家分析，縱觀2017、2018年華僑城的成長態(tài)勢，貌似突然就進入了“快車道”。但拉長時間維度才能看出，這兩年的快，實際上是用前三四年的慢換來的。在吸納既有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上進行大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，抵得住跑馬圈地的誘惑，耐得住性子反復(fù)打磨文旅運營管理的能力，一旦釋放就快速占據(jù)了行業(yè)的領(lǐng)跑位置，“經(jīng)由模式轉(zhuǎn)型的成功，華僑城已經(jīng)成為文旅產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，它的一舉一動對行業(yè)有著重要的參考意義”。